چرا آموزش رهبری شکست می خورد؟ و در رابطه با آن چه باید کرد؟

  • مسئله:

اگرچه شرکت های آمریکایی مبالغ هنگفتی صرف آموزش کارکنان کرده اند (160 میلیارد دلار در سال 2015) ولی شاهد بازگشت مناسب سرمایه شان نبوده اند. در اکثر موارد آموزش منجر به عملکرد سازمانی بهتر نشده چراکه افراد خیلی زود به شیوه های قدیمی انجام کار خودشان روی می آورند.

اولین دلیلی که مدیران ارشد اجرایی و منابع انسانی (جدا از رشد فردی) در آموزش مدیران سرمایه گذاری می کنند این است که رهبران و سازمان هایشان را اثربخش تر کنند اما نتایج در این زمینه ناامید کننده بوده و تنها یک چهارم مدیران ارشد گزارش داده اند که برنامه یادگیری و توسعه آن ها در دستیابی به دستاوردهای تجاریشان نقش حیاتی ایفا کرده است.

محققان در دهه 1950 میلادی به بررسی مشکلات برنامه های آموزشی پرداختند. آن ها در تحقیقی نشان دادند که برنامه های آموزشی، موفق به تغییر نگرش مدیران خطوط مقدم نسبت به شیوه مدیریتشان شده است اما مطالعه ای پس از آن نشان داد اکثر این افراد مجددا به دیدگاه های پیش از آموزش بازگشته اند. تنها استثناء افرادی بودند که مدیرانشان سبک رهبری جدید را تمرین و باور کرده بودند. (هدفی که برنامه آموزشی جهت آموزش آن طراحی شده بود)

محققین در دهه 80 میلادی این نظریه را ابراز داشتند که برنامه های آموزشی تغییرات سازمانی را تسهیل نمی کنند. سپس شماری از محققین این ایده را مطرح کردند که سیستم های سازمانی که نقش ها، مسئولیت ها و روابط را تعیین می کنند تاثیر بسیاری بر ذهن و رفتار افراد دارند.

  • علت:

شش مانع عمده مدیریتی و سازمانی افراد را (هرچقدر هم که باهوش و با انگیزه باشند) از به کارگیری آنچه آموخته اند باز می دارد:

  • عدم شفافیت در جهت استراتژی و ارزش ها که اغلب موجب ایجاد تعارض در اولویت ها می گردد.
  • مجریان ارشدی که به عنوان یک تیم کار نمی کنند و تعهدی به جهت گیری جدید و یا تغییرات ضروری در رفتارشان ندارند.
  • وجود نگرش بالا به پایین از سوی رهبر که مانع از گفتگوی صادقانه در رابطه با مشکل ها می شود.
  • نبود هماهنگی و همکاری در رابطه با کسب و کار و کارکردها
  • اختصاص زمان و توجه ناکافی از سوی رهبر نسبت به استعدادیابی
  • ترس کارمندان از گفتن موانع اثربخشی سازمان به تیم ارشد
  • راه حل:

برای ایجاد زمینه مطلوب جهت یادگیری و رشد، مجریان ارشد باید ابتدا به طراحی سازمانی هم در سطوح بسیار بالا و هم واحد به واحد توجه کنند.

اگر سیستم تغییر نکند، تغییر رفتار افراد را پشتیبانی و تثبیت نمی کند و در واقع افراد را برای شکست آماده می کند.

شش گام پیشنهادی:

  • تیم ارشد باید ارزش ها و جهت گیری استراتژیک را به طور شفاف تعریف کنند.
  • تیم باید پس از مشاهدات مختلف و جمع آوری نظرات و دیدگاه های مدیران و کارمندان به شناسایی موانع اجرای استراتژی و یادگیری بپردازد و سپس دست به طراحی مجدد نقش ها، مسئولیت ها و روابط سازمانی بزند تا بدینوسیله بر موانع فائق آمده و محرکی در جهت ایجاد تغییر گردد.
  • آموزش و مشاوره روزانه به افراد کمک می کند تا در طراحی جدید اثربخش تر باشند.
  • سازمان در هر کجا که نیاز باشد اقدام به آموزش کند.
  • موفقیت در تغییر رفتار از طریق سنجه های اندازه گیری جدیدی برای سنجش عملکرد افراد و سازمان اندازه گیری شود.
  • سیستم هایی جهت انتخاب، ارزیابی، توسعه و ارتقای استعدادها ایجاد شوند که تغییرات در رفتار سازمانی را منعکس و تثبیت کنند.

ترجمه و تلخیص: آذین مرادی

انگیزه های ایجاد اتحادهای استراتژیک (با تمرکز بر صنعت خودرو)

بر اساس تحقیقات صورت گرفته در خصوص میزان محبوبیت و بکارگیری اتحاد استراتژیک در صنعت خودروی اتحادیه اروپا، سهم اتحاد استراتژیک در صنایع مختلف مورد بررسی قرار گرفته و نتایج زیر حاصل شده است:

صنعت خودرو 24 درصد، صنعت هوافضا 19 درصد، صنعت ارتباطات از راه دور 17 درصد، فناوری اطلاعات و رایانه 14 درصد، تجهیزات الکتریکی و الکترونیکی 13 درصد و دیگر صنایع نیز 13 درصد بوده است.  با توجه به اهمیت و محبوبیت اتحاد استراتژیک در صنعت خودرو در این نوشتار قصد نگارنده آن بوده است که مهمترین دلایل و انگیزه­های اتحاد استراتژیک ذکر شود.

تسهیم ریسک

در سال 2004 جنرال موتورز و دایملر کرایسلر بزرگترین و پنجمین تولیدکنندگان خودرو در جهان،  تفاهم­نامه­های همکاری برای تولید موتورهای بنزینی- الکتریکی برای خوردروها و کامیون­های سبک را به امضاء رساندند. این تفاهم­نامه باعث شد هر دو شرکت از بابت هزینه­های بالای احتمالی و ریسک توسعه این تکنولوژی جدید در صنعت خودرو احساس راحتی و آرامش داشته باشند و از طرفی بخش­های تحقیق و توسعه داخلی هر دو شرکت تمایل زیادی برای مشارکت در ساخت این محصول جدید از خود نشان دادند. این مثال می تواند نشان دهد که اتحادهای استراتژیک می تواند مخاطرات تأمین مالی زیاد، مدیریت زمان و تأمین سایر منابع مورد نیاز جهت تحقق اهداف را کاهش دهد.

به اشتراک­ گذاری دانش تخصصی

شرکت­ های فورد، دایملر و رنو-نیسان در اوایل سال 2013 در یک اتحاد استراتژیک از نوع تحقیق و توسعه، گسترش و بهبود فناوری­های پیل سوختی هیدروژنی را برای افزایش قدرت خودروهای خود در پیش گرفته اند.

تغییرات سریع حوزه تکنولوژی، بالا رفتن ریسک توسعه محصول جدید را به همراه داشته است. از این رو شرکت­ها برای افزایش سرعت تولید محصول جدید و کاهش هزینه تحقیق و توسعه، ناگزیر از انعقاد اتحادهای استراتژیک با شرکت­های دیگر در این زمینه هستند.

به اشتراک ­گذاری منابع و مهارت­های مدیریتی

در ابتدای سال 2009 شرکت ایتالیایی فیات با خرید 35 درصد از سهام شرکت آمریکایی کرایسلر و در دست گرفتن بخشی از مدیریت آن شرکت توانست در خصوص تولید پلتفورم خودروهای کوچک همکاری و مبادلات دانشی مناسبی داشته باشد. این قرارداد موجب افزایش میزان فروش و توان رقابتی بین­المللی شرکت فیات شد. شرکت کرایسلر نیز به واسطه این قرارداد توانست به بازارهای جهانی و تکنولوژی بهره­وري مصرف سوخت خودروها دست یابد. از طرفی تقاضا برای خودروهای کوچک نیز در این شرکت افزایش یافت. در میانه سال 2011، فیات با 1.27 میلیارد دلار 51 درصد از سهم کرایسلر را بدست آورد. اتحاد فیات و کرایسلر باعث شده است در سال 2014 مقام هفتم فروش در دنیا را کسب کنند. سود خالصی که برای این اتحاد محاسبه شده 632 میلیون یورو یا 617 میلیون دلار آمریکا بوده است.

شرکت­ها اغلب برای حل مسائل و پروژه­های پیچیده از فقدان مهارت­ها و منابع مدیریتی رنج می­برند. از این رو اتحادهای استراتژیک در زمینه تسهیم منابع و دانش مدیریتی می تواند به عنوان راهکاری قابل اتکا در این زمینه مطرح شود.

کاهش هزینه

معمولاً سازمان­ها اموری را که در آن تخصص ندارند و برای آنان بسیار هزینه­بر است به صورت برون سپاری به شرکتی دیگر واگذار می نمایند. اتحاد استراتژیک مناسب می تواند راهکاری جایگزین برای برون­سپاری باشد. اتحاد استراتژیک ضمن افزایش ضریب نفوذ دانش در طرفین اتحاد و انتقال دانش و تجربه به همدیگر، بی شک به صورت مستقیم و غیرمستقیم هزینه­های تولید را کاهش می­دهد.

دستیابی به مشتریان جدید و جهانی شدن

دستیابی به مشتریان جدید همواره با هزینه های بالایی از قبیل تبلیغات، ترفیعات، انبارداری و سیستم توزیع مواجه است. در اواخر سال 2006 شرکت ای بی[1] و شرکت گوگل بر سر موضوع تبلیغات با هم توافقاتی داشتند. گوگل قرار شد در خارج از ایالات متحده امریکا برای این شرکت تبلیغ نماید و در عوض شرکت ای بی نیز بخشی از هزینه تبلیغات خود را به شرکت گوگل پرداخت نمود. اخیراً نیز شرکت ای بی برای تبلیغات در داخل ایالات متحده امریکا از شرکت یاهو کمک گرفته است.

خیلی از شرکت­ها، همچون جنرال موتورز و فورد، یک سهام حداقلی از سایر شرکت­ها در خارج از کشور خود  خریداری نموده­اند به این امید که بتوانند از این طریق به آن بازارها دسترسی داشته باشند. شرکت IBM امیدوار بود با بستن اتحاد استراتژیک با گروه لنوو بتواند به سهمی از بازار کشور چین دست یابد.

بنابراین همواره بسیاری از شرکت­ها از طریق اتحاد استراتژیک می توانند امکان دسترسی به بازارهای جهانی و جهانی شدن را بهتر از پیش فراهم آورند.

منابع

DePamphilis, D. M. (2014). MERGERS, ACQUISITIONS, AND OTHER RESTRUCTURING ACTIVITIES (SEVENTH ED). San Diego: Academic Press is an imprint of Elsevier.

Kuznetsova, N. V. (2016). Strategic Alliances : Industry-specific Characteristics of the Achievement of a Competitive Advantage. International Journal of Economica and Financial, 6(1), 109–117.

ترجمه و تلخیص: صادق قادری کنگاوری

[1] . eBay

خاستگاه استراتژی: بخش دوم

1-3- بازاریابی مداوم، سهم بازار نامفهوم

تعقیب سهم بازار فعالیتی بیهوده است چرا که هر شرکت فعال در صحنه کسب و کار، 100% بازار خود را دارد. در واقع  بازار کنونی هر شرکتی، نقطه ای است که محصولاتش را عرضه می­کند و لذا هدف اصلی، توسعه اندازه بازار است و چنانچه شرکت بتواند 100% سهم خود را از بازار، حفظ کند، بقاء می یابد و این حالت زمانی اتفاق می افتد که شرکت از مزیت خاصی نسبت به رقبایش برخوردار باشد و لیکن اغلب شرکت­ها هزینه های هنگفتی را صرف رقابت در نواحی ای از بازار می کنند که در آن مزیت رقابتی ندارند و در نتیجه حذف می شوند (مثلاً سرگذشت TI[1]). سهم بازار تنها در صورتی قابل مفهوم سازی که مرز میان رقبا مشخص باشد در غیر اینصورت سهم بازار به خودی خود عددی بی معنی خواهد بود. در واقع مرزهای تعیین شده نقاطی هستند که شرکت و رقبای خاص آن در منظر مشتریان بالقوه یکسان هستند. در این حالت زیرکی (استراتژی) آنست که شرکت با پیشی گرفتن از رقبا، مرزهای مزیت رقابتی خویش را به سمت بازار مشتریان بالقوه توسعه دهد. در این میان رقبایی که از مزیت رقابتی واقعی برخوردار هستند که بتوانند علاوه بر ارائه ارزش مورد انتظار مشتریان بالقوه و بالفعل خویش، منفعت بیشتری کسب نمایند و این منفعت را خرج توسعه بیشتر و یا تسهیم سود بیشتر میان سهامدارانش بنمایند. بنابراین می توان نتیجه گرفت که بازاریابی جنگی بی پایان و لیکن سهم بازار بازی ای بیش نیست.

1-4- استراتژی به عنوان ابزار مدیریت رقابت طبیعی

رقابت استراتژیک زمان را به طرز قابل ملاحظه ای کاهش می­دهد و می­تواند منجر به انتقال رقابت در یک دوره زمانی کوتاه بشود. هرچند رقابت استراتژیک به تازگی در دنیای کسب و کار مطرح شده است، لیکن قدمتی طولانی داشته و از زمانیکه انسانها هوشمندی، تصویرسازی، منابع مختلف و رفتارهای هماهنگ را برای پیروزی در جنگ تلفیق نمودند، وجود داشته است. عناصر اساسی رقابت استراتژیک عبارتند از:

  • توانایی درک رفتار رقابتی به عنوان سیستمی که در آن رقبا، مشتریان، پول، انسان­ها و منابع به طور مستمر، با هم در تعامل هستند.
  • توانایی استفاده از درک رفتار رقابتی در پیش­بینی توانایی حرکت استراتژیک در متعادل نمودن رقابت.
  • منابعی که دائماً می­توانند برای کارهای جدید استفاده شوند ولو اینکه منافع کاربرد آنها به تعویق افتد.
  • توانایی پیش­بینی درست و مطمئن ریسک و بازده برای توجیه تعهدات.
  • تمایل به اقدام.

تحلیل موارد مذکور، تداعی الزامات پایه ای هر نوع سرمایه گذاری منظم است و لیکن مفهوم استراتژی فراتر از این است. در واقع استراتژی جلب تعهد و تعلق تمامی عناصر سازمان برای مقابله با رفتار رقابتی رقبا می­باشد. بر این اساس رقابت استراتژیک متفاوت از رقابت طبیعی بوده و منجر به کاهش زمان انتقال رقابت خواهد شد. برخی از تفاوت­های این دو نوع رقابت به شرح ذیل قابل مفهوم سازی است؛

  • رقابت استراتژیک، تعمدی، منطقی و دقیق است درحالیکه رقابت طبیعی محافظهکارانه است.
  • رقابت استراتژیک انقلابی است در حالی که رقابت طبیعی تکاملی است.
  • رقابت استراتژیک برخلاف رقابت طبیعی، آیندهنگر بوده و پیش بینی اساس کار آن است.
  • در رقابت استراتژیک؛ هدف تغییرات فراگیر و بنیادین است، در صورتی که در رقابت طبیعی، هدف تکامل تدریجی و انجام تغییرات اندک بواسطه سعی و خطاست.

1-5- بنیان زیستی استراتژی و رقابت

گویا در صحنه کسب و کار و رقابت، زیست شناسان راهنماهای بهتری نسبت به اقتصاددانان هستند. این مهم با تفسیر و تحلیل مطالعات و نظریات زیستی و اقتصاد کلاسیک بیشتر درک خواهد شد. مفروضات تئوری های اقتصاد کلاسیک درباره رقابت بسیار ساده انگارانه هستند و سهم کمی در فهم شرایط واقعی کسب و کار دارند. این تئوری ها رفتارهای منفعت طلبانه افراد را مسلم فرض نموده و حاکمیت «رقابت کامل» که در عمل بسیار انتزاعی است، را به رسمیت می شناسند. در صورتی که مجموعه شواهد حاکی از آن است که پیامدهای رقابت به ارزشیابی های ذهنی افراد درباره  نیات، شایستگی ها و رفتارهای رقبا بستگی دارد. نتایج مطالعات زیست شناسی جمعیت بیان می دارد که موفقیت حاصل یک رفتار اجتماعی تحت عنوان رقابت برای کسب منابع می باشد و این تحلیل بسیار نزدیک به مفهوم تئوری اصلی رقابت می­باشد.

کلیدواژه ها: رقابت، استراتژی، تکامل

ترجمه: علی بیاضی طهرابند

[1] – Texas Instrument

خاستگاه استراتژی: بخش اول

1-1- مقدمه­ای بر خاستگاه استراتژی

شاید کمتر کسی قائل به این مهم باشد که حتی رقابت هم خاستگاه زیستی داشته باشد. گویا ایزد منان تمام فرمول­های مورد نیاز کسب و کار امروز را در آفریده­های نخستین خویش فراهم نموده و انسان­ها بایستی بتوانند با کسب بصیرت بیشتر و بهره­مندی از فرصت­جویی هوشمندانه، امورات دنیوی و اخروی خویش را فرموله و اجرا نمایند.  مقاله the Origin Of Strategy به قلم پرفسور هندرسون به تبیین ماهیت زیستی رقابت می­پردازد.

پروفسور جی. اف. گاس (1934) با توسعه اصل استثنای رقابتی (Competitive Exclusion)، بیان نمود که همزیستی برای گونه­هایی که روش یکسانی برای زندگی کردن دارند، امکان­پذیر نمی­باشد. توسعه اصل مذکور حاصل انجام آزمایش­هایی بر روی گروهی از موجودات تک سلولی بود. نتایج آزمایشات نشان داده بود که نیاز موجودات مشابه به منبع غذایی یکسان، منجر به نابودی آنها می­شود. لذا می توان اینگونه استنباط نمود که رقابت از بدو حیات مطرح بوده و قدمتی طولانی­تر از استراتژی دارد. در این میان موجودات زنده طی فرآیند جستجو برای منابع و تقلا برای حیات، همواره باهم رقابت نموده و از میان گونه­های یکسان، یکی باقی مانده و دیگری از میان رفته است. شاید فراوانی گونه­های موجود امروزی ناشی از تنوع و مزیت خاص یک گونه نسبت به گونه­های مشابه به آن بوده باشد که این مزیت خاص توسط محیط غنی پیرامون به ایشان اعطاء شده است. در واقع فرآیند رقابت طبیعی که از بدو خلقت موجودات جریان داشته، بدون وضع استراتژی خاصی بوده و مزیت تخصیصی به یک موجود، بیشتر حاصل اتفاقات طبیعی و شانس آنها نسبت به دیگری بوده است و این مهم به نوعی تداعی اصل انتخاب طبیعی داروین می­باشد. داروین بیان می دارد: رشد جمعیت به آسانی می‌تواند به «تنازع بقا» منجر شود؛ و در این رقابت زاده‌های با مطلوبیت بیش‌تر، بر دیگران برتری خواهند داشت. محدودیت منابع باعث می‌شود تا در هر نسل بسیاری از زاده‌ها پیش از رسیدن به سن تولید مثل تلف شوند.”

  شاید الگوی مذکور در همه سیستم­های زنده و حتی سیستم کسب و کار، قابل رویت باشد. به نظر می رسد که در هر دو سیستم رقابتی طبیعی (زیستی) و تجاری، شانس و قانون احتمالات تصادفی، نقش مهمی داشته باشند. با این تفاوت که  استراتژیست­های کسب و کار می­توانند از تصورات و توانایی­های خود برای استدلال منطقی استفاده کنند و اثرات رقابت و نرخ تغییرات را تسریع نمایند. در واقع رقابت طبیعی و رقابت در کسب و کار از طریق الگوی مشابه تکامل تدریجی تغییر می­کنند.

1-2- تمایز بعنوان راز تکامل

واژه تکامل (Evolution) اشاره به بوجود آمدن چیزی از چیز دیگر دارد، مثل به وجود آمدن بخار از آب.  این واژه هیچ بار اخلاقی ندارد بلکه تنها تغییر جانداران را برای انطباق بیشتر با محیط نشان می‌دهد. در واقع نظریه تکامل داروین بیان می دارد که تنازع بقاء میان موجودات مختلف، برخی از آنها را ابقاء و برخی دیگر را از صحنه خارج نموده است و لذا هیچ موجودی نمی تواند بصورت نامحدود رشد یابد بلکه احتمالاً در سیر مراحل تکامل با موجود دیگری جایگزین خواهد شد. اگر هر کسب و کاری می توانست بطور نامحدود رشد یابد، بازاری نامحدود پدید می­آمد که با توجه به محدود بودن گستره زمین، این امر غیر ممکن خواهد بود. در واقع رقبای متفاوت­تر و سازگارتر با محیط، ضعیف­ترها را بیرون نموده و بقا می­یابند. در واقع در تجارت نیز رقبا باید به اندازه کافی متفاوت باشند و مزیتی منحصر به فرد نسبت به سایر رقبا داشته باشند. وجود رقبای متعدد نشان دهنده این است که هرکدام دارای مزیتی نسبت به دیگری است. یعنی گرچه ممکن است ظاهری مشابه داشته باشند اما در واقع گونه­هایی متفاوتند. همواره خطرناک­ترین رقبا آنهایی هستند که تشابه بیشتری با ما داشته باشند. به عبارتی تفاوت بین رقبا، مبنای مزیت آنهاست. اگر شرکتی در تجارتی فعال است و استقلال دارد، به معنی این است که دارای مزیت رقابتی است. برای مثال گرچه شرکت­های سیرز، کی مارت و وال مارت ظاهراً فعالیتی مشابه دارند، اما هر کدام ازاین خرده فروشی ها باید خودشان را به طریقی متمایز کنند تا بر بخش­های متفاوتی از بازار تسلط یابند. آنها هر کدام مشتریان متفاوتی با ارزش های متفاوت داشته و خدمات و محصولات متفاوتی ارایه می­دهند. آن­چه رقبا را در تجارت از یکدیگر متفاوت می کند، قیمت، عملکرد، زمان کاربرد، مکان استفاده کالا و … است. همچنین تصور مشتریان از یک محصول و عرضه کنندگان آن نیز می تواند متفاوت باشد. در واقع، تصویر ذهنی، اغلب تنها مبنای مقایسه میان چیزهای به ظاهر مشابه اما در واقع متفاوت است و این همان چیزی است که ارزشمندی تبلیغات را توجیه می کند. از آنجاکه تجارت می تواند این عوامل را به روش های گوناگونی ترکیب کند همیشه گزینه های گوناگونی برای همزیستی رقبا وجود خواهند داشت. در واقع استرتژی مفهومی است که برای توسعه تکامل تجارت مطرح شده است. استراتژی جستجوی آگاهانه طرحی است که بتواند سازمان را از رقبایش متمایزتر نموده و منجر به افزایش مزیت رقابتی گردد. صرف وجود سازمانی در فضای کسب و کار و رقابت تداعی گر وجود مزیت رقابتی آن می­باشد. به عبارتی هر سازمانی که در فضای رقابتی وجود دارد، سهمی از نوعی مزیت رقابتی دارد و آنچه وجود استراتژی را ضروری می­نماید، توسعه مزیت رقابتی است که این مهم صرفاً با از دست دادن سهمی از مزیت توسط رقبا محقق خواهد شد! لذا بایستی بدنبال تمایز بیش از پیش بود.

کلیدواژه ها: رقابت، استراتژی، تکامل

ترجمه: علی بیاضی طهرابند

مدل کسب و کار دگرگون ساز

فن آوری «ام‏پی‏3» (MP3) مثال کلاسیک مناسبی است. دستگاه های پخش «ام‏پی‏3» ظرفیت بسیار بیشتری از کاست های مغناطیسی و سی‏دی ها دارند: کاربران می توانند هزاران موزیک را در یک دستگاه کوچک، همراه خود حمل کنند. اما دستگاه های پخش «ام‏پی‏3» تنها پس از ادغام «آی پاد» و «آی تونز» توسط اپل در یک مدل کسب و کار جدید، توانستند بازار دستگاه های صوتی را متحول کنند. به این صورت که فروش موسیقی از طریق فیزیکی به دنیای مجازی تغییر شکل داد.

اما چه چیزی یک مدل کسب و کار را قادر می سازد تا پتانسیل های یک فن آوری را آزاد سازد. برای پاسخ به این پرسش ما شروع به تحلیل عمیق 40 شرکتی کردیم که مدل های کسب و کاری جدیدی در صنایع مختلف به کار گرفته اند. برخی موفق شدند و توانستند به صورت بنیادی صنعت خود را متحول کنند و برخی با آنکه امیدوارکننده به نظر می رسیدند اما در نهایت موفقیتی کسب نکردند. در این مقاله سعی بر آن است که ایده های کلیدی حاصل از پژوهش ارائه گردد و به نوآوران کمک شود تا به واسطه این ایده ها صنعت را دگرگون سازند.

شش کلید موفقیت

از 40 مدل کسب و کاری که ما تحلیل کردیم به نظر می آمد که همگی پتانسیل دگرگون سازی صنعت را داشته باشند، اما تنها برخی از آن ها موفق به این امر شدند. ما به دنبال کشف خصیصه های مشترک در مدل های کسب و کار دگرگونساز و موفق بودیم و در نهایت توانستیم شش ویژگی را شناسایی نماییم. هیچ شرکتی تمامی آن ها را به صورت یکجا دارا نبود، اما همانگونه که در ادامه خواهیم دید بسیاری از این خصیصه ها با احتمال بالای موفقیت، ارتباط تنگاتنگی دارند.

1- کالا یا خدماتی شخصی سازی شده تر

بسیاری از مدل های کسب و کار، کالا یا خدماتی ارائه می دهند که با نیازهای فردی و آنی مشتریان سازگارتر باشد. معمولا شرکت ها از اهرم فن آوری برای رسیدن به مزیت قیمتی در این مورد، بهره می برند.

2- فرایند حلقه بسته

بسیاری از مدل های کسب و کاری، فرایند مصرف خطی (که در آن محصولات تولید می شوند، مصرف می شوند و سپس دور انداخته می شوند) را با فرایند حلقه بسته که در آن محصولات مصرف شده بازیافت می شوند، جایگزین می کنند. این تغییر هزینه های کلی منابع را کاهش می دهد.

3- اشتراک گذاری دارایی ها

برخی از نواوری ها به این دلیل موفق می شوند که قادرند دارایی های گران قیمت را به اشتراک گذارند – «ایر بی ان بی» به صاحب خانه ها اجازه می دهد تا منزلشان را با مسافران به اشتراک گذارند. حتی گاهی اوقات ممکن است دارایی ها در زنجیره تامین به اشتراک گذارده شوند. اشتراک گذاری موانع ورود را در بسیاری از صنایع کاهش می دهد، زیرا تازه وارد نیازی ندارد که دارایی را تحت مالکیت خود داشته باشد.

4- قیمت گذاری بر اساس میزان استفاده

برخی از مدل ها زمانی از مشتریان پول طلب می کنند که آن ها از محصولات استفاده کرده باشند. از یک سو مشتریان بدین دلیل سود می برند که تنها زمانی هزینه پرداخت می کنند که برای آن ها ارزشی ایجاد شود و از سوی دیگر شرکت ها بدین دلیل سود می برند که احتمال افزایش تعداد مشتریانش بالا می رود.

5- اکو سیستمی با تشریک مساعی بیشتر

برخی از نوآوری ها بدین دلیل موفق هستند که فناوری جدید تشریک مساعی را با شرکای زنجیره تامین بهبود و ریسک های کسب و کار را کاهش داده و در نهایت، کاهش هزینه ها را امکانپذیر نماید.

6- سازمان دهی چابک و انطباق پذیر

نوآوران گاهی اوقات از فناوری برای کنار گذاشتن مدل های تصمیم گیری سنتی و سلسله مراتبی بهره می برند. از این طریق تصمیماتی گرفته می شود که نیازهای بازار را به نحوه بهتری بازتاب می دهند و انطباق آنی با تغییرات بازار را امکان پذیر می سازند که نتیجه آن معمولا ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و هزینه های کمتر برای شرکت می باشد.

هر یک از این خصیصه ها با روندهای بلند مدت در فناوری و تقاضا گره خورده است، که باعث می شود مدل های کسب و کار در صنعت دگرگونی ایجاد نمایند.

ترجمه و تنظیم: محمدعلی فلاح

منبع: Harvard Business Review

 

قدرت اغواکننده اهداف کوتاه مدت

مجله «Harvard Business Review» هر ساله بر اساس معیارهای عملکردی، مدیران‏عامل شرکت‏های موفق را رتبه‏بندی می‏نماید. این مجله در سال 2016 با بهبود معیارهای خود و پس از ارزیابی، لیست 100 مدیرعامل با عملکرد بالا را منتشر کرده است. در ادامه خلاصه مقاله مجله به همراه رزومه 3 مدیرعامل برتر در سال 2016 آورده شده‏است.

عصر حاضر برای مدیران عامل بسیار چالش آفرین است. در سراسر جهان رشد اقتصادی کند شده است. تقریبا در تمامی نقاط دنیا عدم ثبات سیاسی، تلاش برای ایجاد برنامه‏های بلندمدت را سست کرده است. در ایالات متحده سهامداران عملگرا تبدیل به منتقدان رهبران کسب‏وکارها شده‏اند. این فشارها می‏تواند علل نرخ بالای جابجایی مدیران ارشد را توضیح دهد: در سال 2015 نرخ ترک مدیران عامل جهانی به 17 درصد رسید که خود یک رکورد به حساب می‏آید. بنابراین جای هیچ تعجبی باقی نمی‏ماند که چرا مدیران به دنبال اهداف کوتاه‏مدت هستند.
در میان این آمار مایوس کننده، مشاهده بعضی از مدیران که به دنبال تدوین و اجرای استراتژی‏های بلندمدت هستند باعث امیدواری می‏شود. 100 مدیرعامل برتر جهان به صورت میانگین 17 سال در پست خود باقی مانده و توانسته‏اند نرخ بازگشت سرمایه 2,091 درصدی ایجاد نمایند.
لیست امسال هم نشان می‏دهد که برای تبدیل شدن به مدیر عاملی با عملکرد بالا، تنها یک مسیر وجود ندارد. برای مثال رزومه‏های متفاوت سه مدیر عامل برتر را در نظر بگیرید: «لرز ربین سورنسن»، 30 سال پیش، و قبل از آنکه به نووو نوردیسک بیاید، جنگلداری خوانده بود و توانست در طی این مدت از پست‏های عملیاتی به پست مدیرعاملی برسد. «مارتین سورل» پس از اخذ مدرک MBA و قبل از خرید سهام شرکت شل و ساخت WPP (که در حال حاضر بزرگ‏ترین شرکت خدمات بازاریابی است)، به مدت ده سال در یک شرکت تبلیغات صنعتی مشغول به کار بوده است. «پابلو ایسلا» حقوق خوانده و قبل از آنکه در شرکت خرده‏فروشی Fast Fashion ایندیتکس مدیرعامل شود، کارمند وزارت خزانه‏داری اسپانیا بوده است.
فلسفه رتبه‏بندی مدیران عامل با عملکرد بالا، توسط مجله «Harvard Business Review» از زمان شروع آن در سال 2010، بدون تغییر مانده است: رهبران کسب‏وکار باید توسط نتایجی که در کل مدت تصدی پست خود داشته، قضاوت شوند و ارزیابی آن‏ها باید بر اساس داده‏های عینی و نه عقاید عمومی انجام پذیرد. استفاده از رویکردی با این ویژگی‏ها، تصویر درست‏تری از عملکرد می‏دهد. به عنوان بازیکن بیس بال، میانگین امتیاز ضربات شما در کل زندگی ورزشی‏تان تحت تاثیر چند ضربه آخر قرار نمی‏گیرد یا رتبه شما به واسطه ضربات شما در یک مقطع کوچکی از فصل (حتی فصل آخر)، تغییرات شدیدی نمی‏کند. در حقیقت، مدیران عامل برتر امسال همگی جزء پنج نفر برتر در سال 2015 بوده‏اند و «سورنسن» در دو سال پیاپی موفق به کسب رتبه نخست شده است.
امسال نیز ما بهبودهای جزئی در نحوه رتبه‏بندی اعمال کردیم. در سال 2015 ما علاوه بر متغیر نرخ بازگشت مالی، متغیرهای دیگری از جمله عملکرد زیست‏محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) را اضافه نمودیم. یکی از نقدهایی که به (ESG) می‏شد، ذهنی بودن آن بود. برای رفع این نارسایی، نحوه محاسبه ESG را تغییر دادیم. امسال ما علاوه بر بهره‏گیری از رتبه‏بندی شرکت Sustainalytics، از رتبه‏بندی شرکت CSRHub نیز استفاده کردیم. با ترکیب داده‏های دو شرکت معتبر در حوزه ESG (Sustainalytics و CSRHub) امیدوار هستیم تا اعتبار و صحت نتایج را بالا برده و در مقابل، بحث شانس و احتمال را در رتبه‏بندی کاهش دهیم.
رویکرد اصلاح شده، 33 مدیرعامل جدید را به لیست اضافه نمود. همزمان نیز 30 مدیر عامل برای سومین بار در لیست قرار گرفتند.
لیست همچنین این واقعیت تلخ را مجددا تداعی نمود که عملکرد چشمگیر گذشته هیچ‏گونه ضمانتی برای امنیت شغلی محسوب نمی‏شود. سهام «نوو نوردیسک» در ماه اگوست، 20 درصد از ارزش خود را به علت نگرانی‏هایی در مورد نحوه قیمت‏گذاری و جایگاه رقابتی، از دست داد. اول سپتامبر شرکت اعلام کرد که «سورنسون» در ماه دیسمبر -دو سال زودتر از برنامه- بازنشست خواهد شد. وی چند هفته قبل در گفتگویی با مجله «Harvard Business Review» درباره میراث خود اینگونه اظهار نظر کرد:
«تاثیر من [بر شرکت] 15 یا 20 سال دیگر که ارزیابی خواهد شد و تنها آن زمان خواهد بود که مردم قادر خواهند بود تشخیص دهند که آیا تصمیمات من درست بوده است یا خیر»
جمله او ممکن است درست باشد، اما در این زمان و مکان حتی بهترین مدیران عامل دنیا از منظر عملکرد نمی‏توانند از قضاوت‏های کوتاه مدت بازار سهام فرار کنند.

3 مدیر عامل برتر از منظر عملکرد بالا:

1 2 3

 

معرفی کتاب Scaling Up

Scaling Up: How a Few Companies Make It…and Why the Rest Don’t

اگر می‏خواهید به افراد روش جدید اندیشیدن را یاد بدهید، خود را برای آموزش به آن‏ها به دردسر نیندازید. در عوض به آن‏ها ابزاری دهید که استفاده از آن منجر به روش‏های جدید اندیشیدن می‏شود. (بوکمینستر فولر)

یکی از کتاب‏های پرفروش در حوزه استراتژی کتاب Scaling up نوشته ورن هارنیش (Verne Harnish) می‏باشد که در ادامه این مطلب سعی شده کتاب معرفی و به صورت خلاصه مرور شود.

هارنیش معتقد است که این کتاب ابزاری در اختیار مدیران می‏دهد که با آن می‏توانند رشد و ارتقای کسب‏وکار خود را تضمین کنند. کتاب حول محور چهار تصمیم و پرسشی می‏گردد که هر رهبر کسب‏وکاری باید از خود بپرسد: کارکنان، استراتژی، اجراء و نقدینگی.

1- کارکنان: افراد سازمان را می‏سازند.

رهبران باید به سازمان از دید «چه کسی» و نه «چه چیزی» بیندیشند. این کارکنان هستند که موفقیت یک سازمان را تعیین می نمایند بنابراین استخدام و بکارگیری افراد مناسب بسیار حیاتی می‏باشد. استخدام افراد تراز اول بسیاری از مشکلات سازمان را بر طرف خواهد کرد. به علاوه، سازمان باید مطمئن باشد که افراد درست، کار درست را به صورت درست انجام می‏دهند.

مدیران باید برای طراحی فرایندهای استخدامی، وقت و زمان کافی صرف کنند تا کسب‏وکار با اطمینان از جذب افراد مناسب، بتواند به سطح بالاتری از عملکرد دست یابد. کاندیداها نه تنها باید از لحاظ مهارت و دانش آزمون شوند، بلکه از نظر شخصیت و تناسب با ماموریت، ارزش و فرهنگ سازمان نیز باید ارزیابی شوند.

بعد از استخدامِ بهترین استعدادها، با آن‏ها باید به گونه‏ای رفتار شود تا با انگیزه کافی، بهترین توان خود را به نمایش گذارند. ارتباطات باز، به رسمیت شناختن و پاداش به موفقیت‏ها و آموزش، نیازهای اساسی آن‏ها برای دست یابی به موفقیت است.

کارکنان ستون فقرات کسب و کار هستند بنابراین باید بر رشد و توسعه آن‏ها سرمایه‏گذاری نمود. برای به روز بودن و توسعه مهارت، کارکنان باید در دوره‏های آموزشی و کنفرانس‏های مرتبط با صنعت شرکت کنند. با برخورداری از کارراهه شغلی مناسب و ایجاد فرصت‏های سازمانی برای رشد، می‏توان انگیزه کارکنان را ارتقاء داد و آن‏ها را برای رسیدن به اهداف جدید هدایت نمود. زمانی که افراد رشد می‏کنند، کسب و کار نیز توسعه می یابد.

2- استراتژی: از یک استراتژی ساده پیروی کنید.

به قول آلبرت انیشتین «همه چیز باید تا حد امکان ساده باشد و نه ساده‏‏تر». هر کسب‏وکاری برای موفقیت به یک استراتژی که پیچیده نباشد نیاز دارد. یک برنامه استراتژیک یک صفحه‏ای ایجاد کنید. هر آنچه که کسب‏وکار برای موفقیت نیاز دارد باید تنها در یک صفحه کاغذ جا گیرد. استراتژی باید قوت‏ها، ضعف‏ها، تهدیدها، فرصت‏های کسب‏وکار و ارزش‏های محوری و ماموریت سازمان را در برگیرد. برای هر فصل و سال اهدافی تنظیم نمایید که بر پایه تحلیل و واقعیت‏های بازار باشد.

به دنبال مشاورانی باشید که برای ایجاد طرح اولیه استراتژی و توسعه آن به شما کمک کنند. یک استراتژی ساده تدوین کنید و از آن پیروی کنید. بر روی استراتژی خود تمرکز کنید و کسب‏وکار خود را در مسیر اهداف کلان حفظ کنید.

3- اجراء: اجرایی اثربخش داشته باشید

هیچ کسب‏وکاری بدون برخورداری از دید کلان (Big Picture) نمی‏تواند رشد کند، اما اگر رهبران غرق در کارهای روزمره شوند نمی‏توانند به کسب‏وکار خود با نگاه کلان بنگرند. مدیران باید رهبری کنند و از مدیریت خرد فاصله بگیرند.

کارهای روزمره را به اعضای تیم واگذار کنید و بر رشد تمرکز کنید. برای تعامل با مشتریان زمان صرف کنید، روندهای بازار را تحت نظر داشته باشید و با افراد خبره‏ای که پیشنهادهایی با دیدگاه برون سازمانی دارند شبکه‏سازی کنید. برای توسعه کسب‏وکار زمان صرف کنید، محصولات و خدمات جدید تولید کنید و محصولات و خدمات موجود را ارتقا دهید، چشم‏انداز سازمان را وسعت دهید و به دنبال بازارهای جدید باشید. خود را از فعالیت‏های روزمره رها کنید و به جای درخت، جنگل را ببینید و سعی کنید به ورای امروز، جایی که سازمان به سمت آن می‏رود، نگاه بیندازید.

4- نقدینگی: برای روز مبادا پول نگهدارید

زمانی که طوفان‏های غیرمنتظره فرا می‏رسند، ذخیره وجه نقد می‏تواند از سازمان محافظت کند. هیچ چیزی سریع‏تر از کمبود وجه نقد نمی‏تواند مدیرعامل و تیم مدیریت را از پای درآورد. کالینز در کتاب «خوب به عالی» نشان می‏دهد که شرکت‏های موفق 3 تا 10 برابر میانگین رقبا، وجه نقد نگهداری می‏کنند. هنوز توجه بسیاری از مدیران معطوف به درآمد و سود است و تمرکز کمتری بر گردش وجوه نقد دارند و زمانی که صورت‏های مالی ماهانه را بررسی می‏کنند هیچ توجهی به صورت وجوه نقد نمی‏کنند.

حتی پس از آنکه مایکروسافت به موفقیت‏های بزرگی دست یافت، شرکت هیچ گاه برای موارد غیرضروری مانند سفرهای تشریفاتی و لوکس پولی خرج نمی‏کرد و بجای آن، پول‏ها را پس انداز می‏نمود و به واسطه آن منبع قابل اتکایی از وجه نقد ایجاد نمود.

قبل از آنکه هزینه‏ای برای سازمان انجام دهید این سوال را بپرسید که آیا این پرداخت ضروری است یا خیر. تاثیر این «هزینه کرد» بر سازمان چیست؟ و چگونه به موفقیت سازمان یاری می‏رساند؟

ترجمه و تلخیص: محمدعلی فلاح

چکیده‏ ای از گزارش موسسه جهانی مکنزی در صنعت خدمات مالی، ژوئن 2016 (قسمت دوم)

در قسمت اول مقاله حاضر دو چالش از چهار چالش صنعت بانکداری کشور و راه‏کارهای هر یک از دید موسسه جهانی مکنزی بررسی شد. در قسمت دوم مقاله، دو چالش دیگر صنعت بانکداری کشور و راه‏کارهای هر یک مورد بررسی قرار می‏گیرد و همچنین سایر نکات قابل توجه گزارش به صورت خلاصه ذکر می‏شوند.

چالش سوم: نسبت تقریباً زیاد دارایی­ های غیرنقدی و معوقه

دارایی­ های غیر نقدی عبارت‌اند از بدهی دولت به بانک­ها، دارایی­ های غیربانکی همچون املاک و سهام و وام به بنگاه هایی که اینک معوق شده­اند. نتیجه کلی، ناکافی بودن کفایت سرمایه و محدودیت­های نقدینگی جدی در سیستم است. باید در نظر داشت با رعایت استانداردهای بین ­المللی کفایت سرمایه (بازل 3) احتمالاً شاخص کفایت سرمایه در کشور ایران وضعیت بدتری پیدا خواهد کرد.

نرخ بالای وام ­های معوق در ایران بیانگر این است که بانک­ها کنترل کافی برای تصمیمات وام­دهی ندارد. بر اساس گزارش­ها، وام­های معوق 17 درصد کل وام­ها را در سال 2013 تشکیل داده که با فرض درست بودن این درصد – بر اساس آمار صندوق بین­المللی پول این رقم بیشتر است- از کشورهایی همچون برزیل، اندونزی، مکزیک، آفریقای جنوبی و ترکیه که میانگین 4 درصد است، بسیار بیشتر است.

راه‌کار

  • تشکیل یک آژانس اعتبارسنجی
  • این آژانس درجه اعتبار افراد و بنگاه­های کوچک و متوسط را ارزیابی می­نماید.
  • به‌کارگیری جدیدترین ابزارها، زیرساخت­ها و روش­های مدیریت ریسک به منظور بهبود تعهدات، مدیریت حساب و فرآیندهای مدیریت پورتفوی
  • راه­اندازی برنامه تجدید سرمایه نظام بانکی، به منظور اصلاح قوانین ورشکستگی برای بازسازی یا انحلال بانک­های ناموفق که می­تواند راه را برای تملیک بانک­­های مشکل­دار و احتمالاً توسط متقاضیان خارجی هموار نماید.

چالش چهارم: عقب ماندن بانک­های ایرانی به لحاظ زیرساخت­ها و فرآیندهای ریسک از استانداردهای جهانی

جدایی نسبی سیستم بانکی باعث شده بانک‏ها نتوانند از آخرین روش­های مدیریت ریسک و حاکمیت استفاده کنند و از نظر تکنولوژی­های پیشرفته بانکی نیز عقب بمانند. رسیدگی سریع به این وضعیت برای ارتباط مجدد با سیستم ‏های پرداخت جهانی و انجام تراکنش­های بین­المللی ضروری است. فرآیندهای قدیمی بر سودآوری و کارایی بانک­ها نیز اثر می­گذارد. گزارش شده که نسبت هزینه به درآمد بانک­های ایرانی در سال 2014 برابر 83 درصد و بالاتر از کشورهای همتراز مانند ترکیه (46 درصد) و مالزی (51 درصد) بوده است.

راه‌کار

  • استفاده از سیستم­ های فناوری اطلاعات جدید و دیجیتالی نمودن سرتاسر فرآیندها جهت دستیابی به استانداردهای گزارش دهی مالی و استانداردهای حسابداری بین­المللی
  • نوآوری محصول در بانکداری خرد و بانکداری شرکتی
  • برخی محصولات مانند کارت­های اعتباری بدون تضمین، وام­های پایانه فروش، تسهیلات اضافه برداشت و تأمین مالی تخصصی می­تواند به عنوان محصولات نوآور مورد توجه بانک­های ایرانی قرار گیرند.

سایر نکات قابل توجه گزارش

  • دارایی­های مالی کشور ایران می­توانند تا سال 2035 سالانه به طور میانگین 10 درصد رشد نماید. این باعث افزایش ارزش افزوده ناخالص بخش بانکی از 7 میلیارد دلار سال 2014 به 52 میلیارد دلار و ایجاد 450 هزار شغل می­گردد.
  • تمرکز بر اتحادهای راهبُردی صنعت بانکی از انواع مختلف آن از جمله مبادله سهام می­تواند در آینده نزدیک در صنعت بانکداری کشور ایران اتفاق افتد.
  • بانک­های خصوصی کشور از لحاظ سودآوری، ریسک و معیارهای عملکرد عملیاتی بهتر از بانک­های دولتی و نیمه‌خصوصی عمل کرده­اند.
  • در سال 2013 تعداد دستگاه­های خودپرداز ایران به ازای هر 100 هزار بزرگسال، بیشتر از آلمان، مکزیک، بریتانیا و ایالات‌متحده بوده است.
  • در سال 2013 به ازای هر 100 هزار نفر جمعیت 27 شعبه بانک وجود دارد و از این لحاظ جلوتر از ترکیه، آلمان و اندکی عقب­تر از ایالات‌متحده است.
  • سطح نسبتاً پایینی از اعتبار داخلی برای بخش خصوصی کشور فراهم شده است که حدود 52 درصد تولید ناخالص داخلی است. این رقم 32 واحد درصد کمتر از میانگین 84 درصدی جهانی و 26 واحد کمتر از سطح کشورهای بریک است.
  • میزان وام ­های ناکارآمد (Non-performing loans) در سال 2014 در کشور ایران به نسبت میانگین 11 کشور در حال پیشرفت و میانگین جهانی بالاتر است.
  • تعداد چک­های برگشتی از یک میلیون در سال 2004 به 6 میلیون در سال 2014 افزایش یافته است.

در پایان این بخش از گزارش افزایش عمق و تنوع سیستم مالی کشور ایران پیشنهاد شده است. عمق بازار مالی میزانی است که کسب‌وکارها، خانوارها و دولت می‌توانند از طریق واسطه­های مالی، تأمین مالی خود را انجام دهند. از تقسیم کردن میزان بدهی و دارایی کشور به GDP می‌توان عمق مالی را محاسبه کرد. این میزان برای کشورهای اروپای غربی، ایالات‌متحده و ژاپن 400 درصد است و این رقم در بسیاری از بازارهای در حال ظهور 200 درصد یا کمتر است. بازار مالی ایران دارای بدهی باقی­مانده و دارایی حدود 100 درصد تولید ناخالص داخلی است که برای دستیابی به رشد 6 درصدی سالانه پیش­بینی شده، باید عمق مالی بیشتر از 200 درصد تولید ناخالص داخلی یا یک افزایش 2.4 تریلیون دلاری در دارایی­های مالی صورت پذیرد.

ترجمه و تخلیص: صادق قادری کنگاوری

تصویر آینده

(نگاهی به مفهوم چشم انداز از منظر فرد پولاک[1]) (معرفی کتاب)

کتاب «تصویر آینده[2]» فرد پولاک یک اثر کلاسیک در مطالعات آینده تلقی می‌شود. وی که از مهم‌ترین اندیشمندان حوزه آینده‌پژوهی به شمار می‌رود، در این کتاب که در دهه ۱۹۵۰ نگاشته شده است، تصورات آرمانی و معادی از آینده و رابطه آن‌ها با فرهنگ و افت‌ و‌ خیز تمدن‌های مختلف را بررسی کرده است. پولاک به عنوان یک ایده‌آلیست تاریخی مدعی است که «ایده یا ‌اندیشه»، مخصوصاً‌ اندیشه‌های معطوف به آینده، محرک‌های اصلی تاریخ هستند که نوع بشر را به قلمرویی دیگر هدایت می‌کنند.

در واقع پولاک به این سؤال مهم می‌پردازد که آیا تصویر مثبت یک ملت از آینده، پیامد موفقیت آن ملت است یا موفقیت یک ملت، پیامد تصویر مثبت آن ملت از آینده است؟ وی پس از بررسی سیر پیشرفت تمدن‌های کهن مانند یونان و ایران باستان، اقوام و ادیان مانند یهود و مسیحیت و همچنین نقاط عطف تاریخ مانند قرون وسطی، رنسانس و عصر روشنگری نتیجه می‌گیرد که تصاویر آینده و چشم‌اندازهای الهام بخش، مقدم بر کامیابی جمعی است.

به طور مثال اگر قصر پارتنا در آتن ساخته مي‌شود، دليل اوليه‌اش فقط و فقط تصوير ذهني معماران آن قصر است كه بعدها همان تصوير تجسم پيدا كرده است. پولاك بر اين باور است كه همه‌چيز ابتدا با يك رويا شروع مي‌شود و بعد، پاي چيزي به‌ميان مي‌آيد كه آن رويا را به چيزي نيرومندتر تبدیل می‌کند. پولاك، اسم آن چيز را مي‌گذارد: چشم‌انداز[3]. رسيدن به آن چشم‌انداز روشن، در نگاه او نتيجه‌ رويا و عمل است.

از نظر وی، جوامع موفق، آرمان و رویا را به چیزی مهم‌تر و قوی‌تر به نام چشم‌انداز، تبدیل کرده‌اند و این چشم‌انداز‌های بزرگ، مقدمه‌ای بر موفقیت‌های بزرگ هستند. او اين الگو را در نمونه‌هاي مكرري كشف مي‌كند و معتقد است که در تمامی تمدن‌های بزرگ تاریخ، ابتدا رهبران پندارة محکمی از آینده نشان می‌دادند، جوامع این پنداره را می‌پذیرفتند و از آن حمایت می‌کردند و با همکاری، آن پنداره را تحقق می‌بخشیدند. در يونان اين الگو تحقق پيدا كرد، و در رم، اسپانيا، ونيز، انگليس، فرانسه، آمريكا و نیز همین الگو تکرار شد.

نكته‌ جالب دیگری که پولاک بدان اشاره می‌کند، این است كه بسياري از این ملت‌هاي موفق، نه منابع مناسبي داشتند و نه جمعيت چندان پرشماری. حتي اغلبشان برتري استراتژيك هم نداشتند. در حقيقت، آن‌ها برخلاف جهت جريان غالب شنا مي‌كردند. تنها چيزي كه داشتند چشم‌اندازي روشن و واضح از آينده‌شان بود و عنصر اصلي موفقيت‌شان هم همين بود. اين البته تنها عنصر موفقيت نبود، ولي اولين و مهم‌ترين‌اش به شمار می‌رفت.

وی معتقد است، ملت‌هاي داراي چنين چشم‌اندازي، ملت‌هاي توانايي هستند و ملت‌هاي فاقد چنين چشم‌‌اندازي، ناتوان و حتي در معرض خطر.

کلیدواژه: آینده پژوهی، چشم انداز

  1.  Fred Polak
  2.  The image of the future
  3.  Vision

ترجمه و تلخیص: امیرحسین قادری

چکیده‏ ای از گزارش موسسه جهانی مکنزی در صنعت خدمات مالی، ژوئن 2016 (قسمت اول)

موسسه جهانی مکنزی (MGI ) اتاق فکر و بازوی تحقیقاتی شرکت مکنزی است که طی 25 سال فعالیت خود، با هدف کمک به راهبران کسب‌وکارها، نهادهای عمومی و مؤسسات غیردولتی برای درک عمیق تر تحولات جهانی، گزارش‏هایی را در مورد موضوعات مربوط به کسب‌وکارها و اقتصاد منتشر می‌نماید.
با تغییرات رخ داده در ایران در سال‏های اخیر، نگاه جهان به سمت این کشور دوخته‌شده و تغییرات رخ داده و در پیش‏رو را رصد می‏نمایند. گزارش موسسه جهانی مکنزی نیز بی‏شک ناشی از همین توجه و حساسیت بوجود آمده در خصوص قدرت نوظهوری همچون ایران است. واضح و مبرهن است که گزارش مؤسسات جهانی حوزه مشاوره مدیریت همچون مکنزی پیش‏آهنگ ورود شرکت‏های سرمایه‏گذاری به کشور است و به نظر می‏رسد چنین گزارش‏هایی را می‌توان به فال نیک گرفت.
در گزارش مذکور صنایع مختلفی همچون نفت و گاز، محصولات پتروشیمی، معدن، کشاورزی، صنعت خودرو، مصالح اصلی، کالاهای مصرفی روزانه و خرده فروشی، گردشگری، خدمات مالی، بیمه، خدمات حرفه ای، فناوری اطلاعات و ارتباطات، محصولات دارویی، حمل‌ونقل، خدمات عمومی، املاک و صنعت ساختمان مورد بررسی قرار گرفته است.
در نوشتار پیش‏رو، بخش خدمات مالی مورد مطالعه قرار گرفته و سعی شده است مهم‌ترین نکات این بخش به صورت خلاصه گزارش شود. بدنه اصلی گزارش مکنزی در بخش خدمات مالی متوجه چهار چالش جدی صنعت بانکداری کشور و ارائه راه‏کارهایی برای حل آنان بوده است که در بخش نخست دو چالش نخست و راه‏کارهای پیشنهادی هر یک مورد بررسی قرار می‏گیرد.
چهار چالش جدی صنعت بانکداری کشور ایران
نظام بانکی کشور ایران با چهار چالش ساختاری عمده مواجه است که در ادامه به صورت مختصر به آن‌ها پرداخته شده است. راه‏کارهای پیشنهادی برای مواجهه با آن‌ها نیز بیان شده است.
چالش اول: وابستگی بیش از حد توزیع اعتبارات به سیستم بانکی
این چالش منجر به کوچک شدن و غیر متنوع ماندن بازارهای سرمایه کشور شده است. مقایسه بخش مالی ایران با دیگر کشورها حاکی از سلطه وام‏های بانکی است و این مقایسه در واقع نشان می‏دهد اوراق بدهی عملاً در اقتصاد ایران وجود ندارد.
راه‌کار

  • تغییر رویکرد در بازار اوراق بهادار و تبدیل آن به منبعی مهم برای تأمین مالی دولت و بنگاه های بزرگ
  • طراحی و انتشار اوراق بدهی بدون ضمانت بانک ها به منظور توسعه بازار اوراق قرضه و آماده‌سازی سرمایه‌‎گذاران برای
  • یسک خرید اوراق قرضه فاقد تضمین بانکی
  • توسعه بخش بانکداری سرمایه گذاری

چالش دوم: کنترل مستقیم بانک مرکزی ایران بر نرخ‏های بهره اسمی
بانک مرکزی ایران بهره‏ای که بانک‏ها می‏توانند به سپرده‏ها پرداخته و از وام‏ها دریافت کنند، محدود می‌کند. در سال 2008 تورم بالا بدون تعدیل در محدودیت‏های نرخ‏های وام باعث شد که بانک‏ها دارایی‏های خود را به سمت بخش املاک سوق دهند. سپس تورم بالا باعث شد بانک‏ها نرخ‏های بهره بالایی را به سپرده‏ها پیشنهاد دهند، این منجر به کاهش فاصله بین نرخ بهره وام ها و سپرده ها به زیر صفر گردید و از سال 2012 تا 2014 به طور میانگین این فاصله 5/3- درصد بود.
راه‌کار

تکیه بر بازار بین بانکی به جای تعیین نرخ‏های بهره در سطح خرده ‏فروشی

  • بازار بین بانکی ایران در سال 2008 ایجاد و در حدود 17 هزار تراکنش به ارزش 380 میلیارد دلار در سال 2014 داشته است.
  • الگوی مناسب برای این اقدام، اصلاحات چشمگیر کشور چین در 5 سال گذشته است. این کشور به طور موفقیت‏ آمیزی نقدینگی، عمق و مشارکت خارجی را در بازار بین بانکی چین افزایش داده است.
  • چین به مؤسسات خارجی اجازه می‌داد در بازار اوراق قرضه بین بانکی سرمایه‌گذاری کنند. این کشور از طریق برداشتن الزامات سهمیه ‏بندی و گسترش حیطه سرمایه گذاری به قراردادهای آتی، معاوضه نرخ بهره و خرید مجدد اوراق قرضه، افزایش داد.

ترجمه و تلخیص: صادق قادری کنگاوری